2.0 en la Empresa. El enfoque

19/09/2008Comentarios: 7

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web20Esta semana, hemos estado trabando en un modelo de adopción por una gran empresa, de los valores y herramientas 2.0 (vaya!, ya cuesta poner lo 2.0 sin valores delante ;-).

Mi colega Carlos y una servidora, hemos intentado no caer en las trampas 2.0 y de la mano de Maria Elena, nos hemos adentrado en su complejo mundo corporativo para definir el mejor enfoque posible.

Nos ha salido un catálogo de acciones que deberían servir para amortiguar el golpe, para desvanecer resistencias y para aplicar la solución allí dónde está el problema. Para no ir con las respuestas antes de que alguien se haya formulado las preguntas.

Ahí van:

1. Saber Qué queremos hacer y quien queremos ser como organización? (en palabras de consultor: Identificar objetivos de negocio y prioridades estratégicas)

2. Diagnosticar con honestidad y rigor nuestras patologías corporativas

3. Identificar, puntos críticos de la organización: zonas de la red donde las mejoras de comunicación, colaboración y relación sean clave

4. Analizar roles, funciones y competencias. No todo el mundo necesita hacer de todo. Un wiki le va a interesar más a un jefe de proyecto que a un comercial y este no debería esperar mucho tiempo para desarrollar su identidad digital…

5. Identificar a los evangelizadores, a los dinamizadores de las futuras comunidades y a los primeros grupos de interés. Identificar comunidades (formales o informales) ya existentes. Hay mucha gente 2.0 desde antes que existiera el correo electrónico

6. Obviamente, preparar un programa de entrenamiento eficaz, con itinerarios acordes con las necesidades identificadas y basados en la operativa diaria de los participantes y en cómo las herramientas 2.0 pueden ayudarles (no al revés)

7. Dependiendo de la dimensión de la iniciativa, será necesario soporte a la venta interna. Gestión del Cambio. Comunicación!. Identificar a los esponsors necesarios para el éxito facilitará la vida al que está apostando por ese cambio de paradigma organizacional. «La pinza entre la revolución ilustrada y la de las masas» en palabras de Carlos

8. El virus de lo dospuntocero contagiará poco a poco a una organización que convivirá durante «mucho» tiempo con valores antagónicos. Será necesario analizar ese choque cultural y controlar el impacto de las nuevas formas sobre los procesos actuales

9. Provemos con programas piloto y prototipos.

10. Y desde la humildad y apertura de miras recojamos el feedback, retroalimentemos el enfoque y volvamos a empezar…¿en beta continua?

Por cierto, también esta semana, en una conferencia organizada por la UOC y Barcelona Digital, Gerard Vélez, responsable de e-learning de LaCaixa, nos explicaba un caso de éxito sobre “el uso de las herramientas sociales como variable para la atracción y retención del talento”. A Sus múltiples canales de comunicación y relación han añadido una parametrización de la plataforma Sclipo para el desarrollo y colectivización del saber de su profesionales.

Se admiten ideas (ayuda!) sobre lo aquí expuesto. Y esperamos que os sirva si estáis en trances similares.

Seguimos.

Actualización 26 de septiembre : Una de arena 2.0

El vínculo de la lealtad

15/09/2008Comentarios: 8

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“La distancia más corta entre dos corazones es la lealtad” se lo acabo de oír a Gallardón citando a Ortega. “Pensamos que la distancia más corta es el amor, pero coincido con el filósofo en que el sentimiento más fuerte que une a dos personas es la lealtad”.

…Yo yo coincido con los dos.

Lo que rompe una pareja no es la infidelidad, es la deslealtad. Lo que diferencia un “contacto” de un amigo es la lealtad. Las únicas jerarquías que he respetado en mi trayectoria profesional son aquellas basadas en el respeto y la capacidad de ser leal a alguien. La familia sin lealtad es una anécdota biológica.

La lealtad implica riesgos (como el amor), y a veces te obliga a transitar por los caminos más difíciles, pero reconozco que hay pocos gestos que me emocionen más que los que emergen de la lealtad de un ser humano a otro.

¿Pero quién es el Jefe de Proyecto?

12/09/2008Comentarios: 7

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jefe+de+proyectoEn un proyecto, tan importante como identificar al Cliente, es dar con el Jefe de proyecto.

Parece obvio, tenemos mucha literatura definiendo sus funciones y responsabilidades, pero la realidad es que identificarlo (al verdadero) puede costar semanas, o incluso meses. En el caso de un mecánico tornero oficial de primera debe ser más sencillo, pero la diferencia entre un jefe de proyecto, un director de proyecto, un service manager, un product manager, un team manager, un gerente de producción, un coordinador de servicios…no es ni obvia ni comúnmente aceptada (ni lo pretendamos!)

Un buen síntoma para saber que no lo hemos encontrado es que el proyecto no avanza. Lo tenemos todo de cara: buena disposición por todas las partes implicadas, conversaciones periódicas sobre lo que hay que hacer, acuerdos, sintonía, entusiasmo, recursos disponibles, clientes interesados…pero llega un momento en que nos sentimos atrapados en el tiempo (“bienvenidos al día de la marmota”), y nos agotamos en una cinta de correr, sin movernos del sitio. Es posible que entonces tengamos que preguntarnos ¿Quién es el jefe de proyecto?

Hoy en una reunión, nos hemos dado cuenta de que no lo sabíamos. Hemos avanzado.

¿Pero quien es el jefe de proyecto?. Siento repetirme, pero es aquel que hace que las cosas pasen. Es aquel que siente sobre sus espaldas la responsabilidad y la autoridad para movilizar a personas y recursos (QUIEN) para hacer algo (QUÉ) en unos plazos concretos y definidos (CUANDO) y articulando un conocimiento técnico, funcional, organizativo, procedimental…(CÓMO). Falta el PARA QUÉ pero he visto proyectos que salían adelante sin que tuviéramos muy claro el objetivo final del cliente, así que me atrevo a decir que técnicamente no es imprescindible.

Cuando el mundo no era tan complejo, nos decían que el jefe de proyecto tenía que ser una única persona. Tenía sentido porque solía pasar que una única organización respondía a todas las preguntas.

Aunque en realidad habían dos: El jefe de proyecto(interlocutor) del cliente, que definía el QUÉ y el CUANDO y el jefe de proyecto del proveedor que además de compartir con el primero los dos primeros indicadores se responsabilizaba del QUIEN y el CÓMO (aspectos sobre los que el cliente no tiene ni autoridad ni responsabilidad, ni falta que le hace).

Pero a veces, (cada vez mas?) se multiplican los agentes (organizaciones) involucradas en un proyecto y entonces es cuando me planteo que ya no sirve la regla de oro de “Un proyecto un responsable”.
Tener la necesaria visión global del proyecto, pasa por establecer una conversación a tantas bandas como organizaciones independientes y soberanas encargadas de responder a QUES, COMOS, QUIENES Y CUANDOS del proyecto. Eso sí, todas las voces, responsables únicas y autoridades de sus ámbitos de gestión. Esa regla, sigue sonando bien.