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Para colaborar hay que entenderse. Y para entenderse necesitamos un lenguaje común. Unos códigos que representen la base de una estructura conceptual compartida. Si esto no se da, aunque hablemos la misma lengua, nos falta, a mi parecer, la herramienta principal, el lenguaje.

Y esta carencia se puede dar a pequeña y a gran escala: La podemos observar desde el microcosmos de una pareja , en pequeños grupos alrededor de prácticas y conocimiento o en organizaciones empresariales de distinto tamaño.
Mi experiencia con estas últimas, es que cuando pretendemos introducir dinámicas de trabajo colaborativo, hay mucho más que hacer que implantar herramientas, formar para usarlas y definir procesos.
Hay un reto que supone la esencia de esa transformación. Y es la necesidad de desarrollar un lenguaje común .

Alinear el proceso operativo con el estratégico. La dirección ha de ser capaz de transmitir a la organización el proyecto colectivo que los cohesiona y de compartir cualquier cosa que tenga forma de plan estratégico. Personalmente cada vez tengo más dudas sobre la utilidad de los mismos, pero de alguna manera, los grupos de trabajo necesitan entender hacia dónde va el buque en el que viajan.
A menudo nos encontramos con que estos grupos funcionan de forma eficiente, incluso son capaces de medir este rendimiento, pero están desconectados de la estrategia global y desconocen como sus resultados contribuyen a los objetivos comunes. Esto no sólo es desmotivador para los participantes de las distintas iniciativas, si no que también tiene un efecto negativo sobre el soporte y la complicidad de la estructura directiva, que en el mejor de los casos, se inhibe y “deja hacer” con una actitud más cercana a la condescendencia que a la implicación necesaria.
En realidad, esa dirección siempre carente de tiempo, de proximidad a la realidad , y a menudo de ideas, podría aprovechar el entusiasmo y canalizar la energía de los grupos de trabajo colaborativo que de forma espontánea o dirigida emergen, pero no pueden, entre otras cosas, porque no les entienden.

Medir con criterios cuantitativos y cualitativos
..y no les entienden porque estos grupos no emiten señales en un lenguaje comprensible desde un punto de vista gerencial. Las métricas y los indicadores que definamos para evaluar los resultados de estos grupos han de servir no sólo a ellos mismos, si no (obviamente) a hacer comprensible su trabajo a aquellos que tienen el poder de neutralizarlo o impulsarlo.
Es pura estrategia de alianzas, si queréis.

Tecnología aplicada a procesos reales y necesidades específicasLuego está la tecnología, y ocurre que no todos los grupos de trabajo colaborativo necesitan lo mismo. La colaboración responde a diversas necesidades y desemboca en procesos distintos. LA tecnología, la funcionalidad de las plataformas online, deben estar al servicio de los procesos concretos de aquella comunidad en la que se implanta.

Coherencia y visión estratégica en la política de adopción de tecnología en las organizaciones, dónde por herencia histórica se siguen aplicando criterios basados exclusivamente en la automatización de las transacciones (operaciones, finanzas, gestión) y en enfoques originales de épocas donde la tecnología era más una cuestión de procesos que de personas .
La actual socialización de las herramientas tecnológicas dentro (y fuera) de las organizaciones, está provocando una relación distinta entre la tecnología y sus gestores.

Así que todos estos agentes deben entenderse y coordinarse para avanzar en sintonía. A la dirección le corresponde liderar procesos de cambio para crear entonos culturales y operativos donde las dinámicas de trabajo colaborativo puedan emerger.Liderar es inspirar y estimular, no hacer hacer. Eso lo harán las personas, solas mejor que dirigidas, y lo harán mejor en la medida en que dispongan de la información adecuada para evaluar su entorno y acertar con sus acciones.
La tecnología les asistirá a todos, pero mal aplicada puede ser hasta contraproducente.
Las políticas sobre su gestión no pueden recaer sólo sobre los responsables de IT de las organizaciones. Estos necesitan conversar y aliarse con nuevos agentes hasta ahora meros consumidores (usuarios).
Toda una sinfonía que hace necesario desarrollar esos códigos comunes que permitan desenfundar los instrumentos, sentarse, mirarse, ponerse a tocar y “entenderse”.